Libérer le potentiel de transformation du Scottish Borders Council grâce à une stratégie numérique axée sur la valeur

Soucieux de réaliser le plein potentiel de ses équipes chargées des services de soutien aux entreprises et de service à la clientèle, le Scottish Borders Council (SBC) s’est associé à CGI afin d’identifier les possibilités de transformation numérique correspondant à ses objectifs stratégiques. Nous avons formulé un ensemble complet de recommandations pour aider le SBC à se transformer de manière durable, en identifiant jusqu’à 3,9 millions £ d’économies potentielles grâce à des solutions innovantes qui amélioreront également l’expérience des clients et des employés.

Le SBC est une autorité locale chargée de fournir des services publics à 115 000 habitants. Comptant environ 4 900 employés, il intervient dans de nombreux domaines tels que l’éducation, l’aide sociale, la justice, lelogement ou bien encore la gestion des déchets.

Comme de nombreuses organisations du secteur public, le SBC est confronté à des contraintes budgétaires croissantes. Au sein de ses équipes chargées des services d’aide aux entreprises et de service à la clientèle (totalisant 321 postes équivalents temps plein), le SBC doit réduire ses coûts d’exploitation tout en améliorant son efficacité. Son objectif est, de fournir les mêmes services avec 90 % du budget actuel, sans compromettre la qualité.

Pour y parvenir, le SBC s’est tourné vers nos experts en stratégie d’entreprise. CGI entretient un partenariat de longue date avec le SBC, à qui elle fournit à la fois des services de conseil stratégique et une assistance en mode délégué. Dans le cadre de cette mission, le SBC a sollicité notre aide afin d’obtenir des recommandations pratiques en matière de transformation, alignées sur ses objectifs stratégiques, ainsi qu’un soutien pour développer les outils, les connaissances et la confiance nécessaires pour mettre en œuvre le changement au sein de l’organisation.

L’objectif était d’instaurer un modèle durable, axé sur la valeur, favorisant l’amélioration continue et la création d’impact positif pour les usagers comme pour les employés.

Les bénéfices

Notre intervention aide le SBC à obtenir des résultats tangibles en ce qui concerne ses priorités financières, opérationnelles et stratégiques.

• Jusqu’à 3,9 millions £ d’économies potentielles identifiées sur 5 ans grâce à 29 propositions de valeur financière axées sur la rentabilité et la génération de revenus.
• 23 propositions de valeur non financière offrant des occasions d’améliorer l’expérience des clients et des employés.
• Identification d’un champ d’actions immédiat fondé sur un projet pilote d’assistant virtuel basé sur l’intelligence artificielle (IA) développé par CGI, qui permettrait d’obtenir rapidement des résultats avec une feuille de route claire pour un déploiement à plus grande échelle.
• Une analyse de rentabilité complète et des capacités internes intégrées pour soutenir une transformation numérique durable, ce qui permet d’améliorer la prestation de services et de réaliser des économies à long terme.

Identifier et hiérarchiser les opportunités de transformation

Nous avons collaboré avec les équipes du SBC pour identifier les meilleures façons de réduire les coûts et d’accroître l’efficience. L’approche éprouvée et basée sur la valeur de CGI en matière de stratégie numérique a permis d’effectuer plusieurs réalisations.

1. Examen de documents clés afin de les aligner sur la stratégie organisationnelle

Afin d’acquérir une compréhension approfondie de l’organisation, nous avons examiné divers documents d’entreprise, notamment les états financiers, les plans stratégiques organisationnels et les plans de service départementaux. Cette analyse documentaire nous a permis d’identifier les premières perspectives sur les défis commerciaux, que nous avons validés auprès des parties prenantes.

2. Analyse des données financières pour définir les domaines à forte incidence

Nous avons réalisé une analyse financière à l’échelle de l’organisation, de la direction et des départements afin de mettre en évidence les domaines où les dépenses sont les plus importantes. Cela nous a permis de formuler des hypothèses de valeur initiales basées sur les domaines à forte valeur ajoutée, qui ont guidé la portée et l’orientation de notre analyse.

3. Mobilisation des parties prenantes afin de comprendre leurs objectifs et leurs défis

Nous avons mobilisé un large groupe de parties prenantes issues de la direction et des opérations dans les deux départements. Grâce à des entretiens structurés, nous avons exploré les objectifs, les points faibles et les occasions en termes de personnel, de processus et de technologie.

4. Définition des impératifs stratégiques du SBC

Ces perspectives nous ont permis de définir un ensemble d’impératifs stratégiques alignés sur les objectifs organisationnels plus larges du SBC. Ces impératifs ont été validés par l’entreprise et ont constitué la base d’une série de propositions de valeur, qui englobent à la fois des résultats financiers et non financiers.

5. Quantification de la valeur et élaboration de solutions

Afin de quantifier l’incidence potentielle, nous avons de nouveau mobilisé les parties prenantes pour recueillir et valider des données opérationnelles. Cela nous a permis d’effectuer des calculs de valeur crédibles. Parallèlement, nous avons mis à profit notre expertise technique pour élaborer des options de solutions adaptées à l’environnement technique existant du SBC et qui soutiennent ses capacités commerciales.

6. Élaboration d’une analyse de rentabilité pour la transformation

Chaque solution a ensuite été évaluée en termes de prix et de rendement du capital investi (RCI), ce qui a permis d’effectuer une analyse de rentabilité claire et convaincante. Les solutions que nous avons recommandées ont favorisé l’alignement stratégique entre les deux services, en équilibrant les pressions fiscales de même que les ambitions en matière d’amélioration des services et de transformation numérique.

Recommander des solutions numériques pour obtenir des résultats stratégiques tangibles

Notre travail s’est articulé autour de trois piliers stratégiques, chacun ciblant un domaine clé de transformation au sein des équipes des services d’assistance commerciale et de service à la clientèle du SBC.

• 1. Chaînes numériques
• 2. Système d'automatisation
• 3. Informations clients

Donner plus d’autonomie aux clients numériques

Le SBC traite plus de 180 000 demandes de clients par an sur six canaux : clavardage en direct, téléphone, courriel, site Web de l’entreprise, formulaires en ligne et en personne. Malgré ce volume élevé, l’activation numérique sur ces canaux restait limitée, ce qui entraînait des inefficacités et une forte dépendance à l’égard de l’engagement des clients et de la gestion manuelle des résolutions.

Pour remédier à cela, nous avons recommandé l’adoption d’outils d’interaction client basés sur l’IA sur trois des canaux du SBC comme point de départ (clavardage en direct, téléphone et courriel) afin d’améliorer les capacités de libre-service grâce à un assistant virtuel basé sur l’IA, un agent numérique et la gestion des courriels.

Ces solutions visent à réduire la charge de travail manuel, à permettre de délivrer un service plus rapide et plus évolutif ainsi qu’à réduire les coûts opérationnels des façons suivantes.

• Automatisation des tâches répétitives à volume élevé
• Réduction de la dépendance à la résolution manuelle des requêtes
• Amélioration de la cohérence et de la rapidité du service
• Obtention de perspectives basées sur les données grâce à l’analyse des tendances et à l’apprentissage machine
• Présentation d’une preuve de valeur pour étendre l’IA aux autres canaux et à l’ensemble de l’entreprise

Optimiser les opérations grâce à l’automatisation

Notre analyse a révélé un volume élevé de processus manuels, inefficaces et cloisonnés dans les deux services, dus à des technologies fragmentées, une maturité numérique limitée et des budgets décentralisés. Pour remédier à cela, nous avons recommandé la normalisation et l’automatisation des flux de travaux internes afin d’améliorer l’efficacité opérationnelle, la précision et l’expérience des employés.

Nous avons identifié un ensemble de cas d’utilisation à forte valeur ajoutée, réalisables rapidement, où l’automatisation pouvait apporter des avantages immédiats tels que des gains de temps, une réduction des taux d’erreur et une amélioration du service à la clientèle. Ces cas d’utilisation ont été étayés par des recommandations d’intégrations techniques permettant des améliorations évolutives et durables.

En ciblant dès le départ les processus essentiels, notre stratégie garantit au SBC de dégager rapidement de la valeur, de créer une dynamique interne et de renforcer la confiance des employés dans les efforts de transformation. Cette adhésion contribuera également à un engagement accru à l’égard des changements futurs à mesure que l’organisation continuera d’évoluer.

Apprendre à connaître les clients

Nous avons constaté que les données clients du SBC étaient fragmentées entre plusieurs systèmes, avec une intégration limitée et une qualité des données inégale. Ce manque de maîtrise et d’accessibilité des données entrave la prise de décision efficace, l’expérience client et le recouvrement des revenus.

Nous avons donc recommandé au SBC d’améliorer ses capacités de gestion des données et de connaissance des clients afin de créer une vue unique et unifiée du client. En améliorant l’intégration des systèmes et en perfectionnant la gouvernance des données, l’organisation peut passer à un modèle plus axé sur les données et le numérique, ce qui améliore ainsi les résultats dans les deux départements.

L’un des principaux objectifs est le recouvrement des créances afin d’augmenter les revenus. Le SBC accuse d’importants arriérés dans l’encaissement des taxes d’habitation et des taxes foncières non domestiques, aggravés par des processus manuels et des données disparates. Nous avons donc proposé la mise en œuvre d’une technologie simple et rentable permettant plusieurs améliorations.

• Recouvrement proactif des créances
• Amélioration de la précision et de l’accessibilité des données
• Augmentation des taux de recouvrement en cours d’année
• Réduction de l’accumulation des arriérés à long terme

Selon nos analyses, cette solution pourrait contribuer à faire passer les recouvrements en cours d’année du SBC de 96,6 % à 98,8 % et les taxes foncières non domestiques de 97,2 % à 98,8 %, ce qui permettrait de générer jusqu’à 2,5 millions £ de recettes annuelles. Cela permettrait non seulement d’améliorer la trésorerie, mais aussi d’optimiser les coûts de manière durable et sans perturbation grâce à la réduction des coupes dans les services ou à des réductions d’effectifs pour répondre aux exigences budgétaires.